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創(chuàng)新思維空間 激發(fā)工作熱情 提升工作績效 明年您的收入要根據(jù)分數(shù)來定了 　　從明年元月起，升華員工的收入計算方法要根據(jù)分數(shù)來定了。得分高的員工，不僅可以增加收入，同時又能增加今后被公司提升晉級的幾率。反之，得分少的員工，不僅收入要減少，還會失去許多有益于自身發(fā)展的機會。―――這就是績效管理之績效考核的特色所在。 　　2007年，是集團公司確立“用三年時間，將企業(yè)管理推上一個新的臺階”規(guī)劃實施的關(guān)鍵一年。如何擴大開局之年的企業(yè)管理提升成果，是明年工作的重點之一。為此，集團公司提出以績效管理為大致方針，適時推出績效考核，并針對企業(yè)自身的特長，設計了一整套符合集團及所屬各子公司的靈活績效管理體系，即，“一廠一策”的績效考核體系，一種旨在以“創(chuàng)新全員思維空間、激發(fā)全員工作熱情、提升整體工作績效”為宗旨，與員工薪酬密切相關(guān)的全新績效管理體系。 　　據(jù)了解，績效管理，是用一定的標準對員工的工作業(yè)績進行衡量，并通過與員工薪酬等掛鉤，從而達到調(diào)動員工工作積極性，改進工作中的問題，提高工作績效的一種管理方法，是現(xiàn)代企業(yè)管理中較先進和前沿的一種管理模式。 千呼萬喚始出來 　　今年4月7日，夏士林董事長在升華集團企業(yè)管理推進工作會議上就曾強調(diào)指出，提高認識，轉(zhuǎn)變觀念，健全和完善管理體系，加快從量的擴張向質(zhì)的增長轉(zhuǎn)型。會議還全面部署發(fā)展“轉(zhuǎn)型”工作，確立了推進企業(yè)管理體系的升級，加快企業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)型，強化考核制度的既定方針，從而拉開了升華實踐“新三年目標”的序幕。 　　7月23―25日，集團公司再次在莫干山上舉行了“封閉式”的會議，針對企業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)型，要求與會的80多位集團或集團所屬子公司一線工作的中高層管理骨干查找自身企業(yè)存在的問題和不足，通過對企業(yè)發(fā)展過程中“短板”的識別，發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決問題的方法，為管理提升工作的扎實有效開展打下了良好的基礎(chǔ)。 　　9月5日，集團公司再次發(fā)文，明確提出了“升華集團績效管理推進工作評價方案”（試行）和工作時間表。 　　文件規(guī)定：9月15日前完成組織結(jié)構(gòu)圖、人員規(guī)劃表、職責說明書的編寫；9月20日前完成量化類與非量化類工種的崗位分類；10月10日前建立量化類崗位與非量化類崗位的關(guān)鍵績效考核指標體系；10月27日前設計出量化類與非量化類崗位考核表，并進行指標的分解；12月8日前完成薪酬體系的設計；12月22日前在原定11月、12月作為試考核階段的基礎(chǔ)上，完成績效考核制度的健全；明年1月1日起全面試運行。同時，在試運行過程中進一步完善績效管理制度的建設。 采訪中，集團公司副總經(jīng)理兼企業(yè)管理推進中心主任嵇小璋頗有信心地說，企業(yè)管理推進工作開局良好，整個績效管理體系在集團公司決策層的高度重視下，在各子公司的密切配合下，進展十分順利，集團旗下所有生產(chǎn)型企業(yè)基本上都能夠按時依據(jù)集團公司統(tǒng)一確立的時間表，即明年元月起全面實施績效考核。 績效考核的含義 績效考核的含義 　　據(jù)了解，此次即將推行的績效管理辦法為“等值加減掛鉤法”。通常這種掛鉤設標準分值為100分。當績效分數(shù)為100分時，不獎不罰；當績效分高于或低于100分時，兩者的差值乘以每分的等值金額，即為績效工資獎罰額。應得績效工資為績效工資基數(shù)與獎罰額之和，但扣罰額以績效工資基數(shù)為限。這種掛鉤方法的績效考核計分方法應采用雙向計分來衡量工作業(yè)績。雙向計分，即在100分的基礎(chǔ)上可加分，也可減分。實施這種績效管理方法，其中有一個很重要的步驟，那就是必須給每一位被考核者設定一個符合實際，具有可操作性的目標值。實施這種績效管理的最大好處，無疑就是能夠讓員工看到奮斗目標，看到進取的希望。 　　另外，采用這種方法具有較強的敏感性、有目標值、容易被考核人接受，能促進業(yè)績的增長，操作實施也很方便，最主要的一點是，能夠全面客觀地反映被考核者的綜合素質(zhì)，有利于優(yōu)秀人才的發(fā)現(xiàn)與挖掘。 　　集團公司總經(jīng)理吳夢根多次在企業(yè)管理推進工作會議上表示，企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理模式、管理技術(shù)、管理方法及工具等都有一個升級的過程。近年來，公司銷售收入等經(jīng)營指標保持著穩(wěn)步增長的態(tài)勢，發(fā)展中難免存在或大或小的問題與不足，為了實現(xiàn)未來既定的發(fā)展目標，與當前的管理重心相吻合，必須對我們的企業(yè)內(nèi)部管理進行整合，以進一步提高整個集團的管理水平。特別是要通過創(chuàng)新工作方式，強化制度建設，將結(jié)果管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管理與結(jié)果管理兼顧，確保整個管理環(huán)節(jié)的通暢和提升。 　　顧名思義，績效考核的最終關(guān)注點是評價被考核人實際工作的最終結(jié)果，是業(yè)績與效率雙向比拼獲得的結(jié)果。但是，在即將全面試運行的升華集團績效管理體系中，這個層面又得到了創(chuàng)新，這是結(jié)合科學的管理與企業(yè)自身發(fā)展的產(chǎn)物，也是如何創(chuàng)新管理的有益實踐。 　　在升華，績效考核不僅包括了結(jié)果，更主要的是對整個過程和關(guān)節(jié)點的監(jiān)督和檢查。確切地說，“績效”的廣義包含結(jié)果與表現(xiàn)兩層意思，是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應負責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到目標過程中的行為表現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，我們就會對績效管理與績效考核有一個正確的解讀，知道績效管理是管理者與員工之間在制訂與如何實現(xiàn)目標上達成共識的過程，是幫助員工成功地達到目標、促進員工取得優(yōu)異績效的過程。 小試“牛刀”話利弊 　　集團范圍內(nèi)最早嘗試績效考核體系的升華拜克鋯谷分公司副總經(jīng)理沈建章認為，績效考核試運行工作的最大益處是，這種考核方法能夠讓員工明確目標。他舉了一個很簡單的例子，一名員工當知道他的當月目標值之后，在整個完成過程中就很清楚了解自己的得分情況，從而明白這個月的收入究竟是多少。 　　從8月份開始率先嘗試績效考核體系試運行以來，這家公司用具體數(shù)據(jù)告訴了我們，同樣的設備，8-11月四個月時間，今年A、B兩條生產(chǎn)線生產(chǎn)的氧氯化鋯產(chǎn)品產(chǎn)量就平均比去年同期凈增了200多噸，創(chuàng)造了產(chǎn)量質(zhì)量建廠以來的新高，企業(yè)的各種潛能得到了進一步挖掘。 　　華源顏料公司副總經(jīng)理王菊萍則認為：新的績效考核體系剛開始試行時，雖然覺得有點繁瑣，但從兩個月來的試運行中已經(jīng)看到了與過去考核辦法的不同點，特別是它具有綜合性強的特點。 　　她對該公司上個月兩個車間的綜合得分情況進行了比較，同樣是兩個被考核的車間主任，前者的得分僅為86.4分，而后者卻高達115.65分，高低相距29.25分，假定每個分值為30元，那么，兩者之間的績效考核工資就要相差877.50元。 　　據(jù)了解，在該公司像這樣的例子很多，拉開收入差距也并非現(xiàn)在才有。但是新的考核方法改變了過去單純以產(chǎn)量為主的考核方法，加大了質(zhì)量考核的權(quán)重，因此更便于我們發(fā)現(xiàn)被考核的弱項所在。其中，質(zhì)量高低得分中，前者遭到了重扣，而后者的一次性合格率中非但沒有扣分，還加了7.25分，充分體現(xiàn)了獎優(yōu)罰劣的考核原則。 　　值得一提的是，在過去該公司的考核權(quán)重產(chǎn)量工資占到了七成左右的份額，而對成本和質(zhì)量的考核相對就低了許多。試運行的新體系中，除增加10%的效率分之外，質(zhì)量權(quán)重被放大到了45%，足足提高了25個百分點。而一直受關(guān)注的成本考核一欄也被增加了5個百分點，被放大為15%。同樣，產(chǎn)量工資考核的權(quán)重則降到了30%。因而，扣罰的差距相反比過去小多了。也就是說，以前收入差距的拉大，主要是受產(chǎn)量的影響較大。 　　對此，王菊萍作了這樣的解釋，拉開收入差距有必要，但也不能完全依賴。一個能夠營造出整個團隊積極向上的濃厚氛圍的企業(yè)，要的就是整體上的素養(yǎng)提升。當然，新體系嘗試中除對考核權(quán)重的分配不盡合理之外，有很多工作需要調(diào)整，這也是通過管理，尤其是績效考核方法實施之后暴露出來的新問題，一些過去看不到的問題。因此，我認為，集團公司在推行績效考核過程中設立“一廠（公司）一策，重點做好工作指導”的策略是一種非常人性化的工作方式。 一廠一策注重實效 　　眾所周知，升華是一家多元化的企業(yè)，既有制造業(yè)，也有商貿(mào)業(yè)；既有原有的升華產(chǎn)業(yè)，也有后來加盟升華的新成員；既有全資型的實體，也有控股及參股型的實體，既有過億元的規(guī)模企業(yè)，也有只有數(shù)百萬元的小企業(yè)，因此，原有的積淀，尤其是升華文化的滲透還需要一個磨合過程。 　　正是基于這樣一種特殊性，集團公司企業(yè)管理中心根據(jù)升華企業(yè)的特色提出了“一廠一策”的指導思想。主管企業(yè)管理推進工作的集團公司副總經(jīng)理嵇小璋說，管理是一門沒有樣板可循的藝術(shù)。升華過去18年的成功說明了這一點。同樣，績效管理也沒有一個完全可以讓各子公司原本照抄的范文，它之所以要推行大框架下的這種模式，關(guān)鍵在于新的提升能夠有助于達到“創(chuàng)新全員思維空間、激發(fā)全員工作熱情、提升整體工作績效”的目的。 　　同樣，一項舉措的推出，需要有充分的準備。為了抓好此項工作，集團公司組織了精兵強將，先后花了4個多月的時間，在了解各下屬企業(yè)特色的同時，制定出了具有個性化的推行模塊。 　　升華拜克鋯谷分公司副總經(jīng)理沈建章說，集團公司抓大放小的工作思路，充分讓子公司有了較強的工作靈活性。 　　集團公司管理推進中心副主任王漢林則認為，集團公司提出績效管理的框架，從培養(yǎng)、指導、幫助實踐上著手，這樣的做法有利于溝通了解，尤其是對實施過程中出現(xiàn)的疑難問題，大家都能夠開誠布公地對待，有利于良好管理氛圍的形成，也有利于上下的融會貫通。 新體系是對原體系的改良 　　新的管理模式并非能夠包治百病，同樣舊的管理模式也有它存在的價值和理由，但新的管理模式之推進，無疑就是要從現(xiàn)有的管理模式上進行“升華”，而績效管理及績效考核正是為了解決這個問題而在原有管理模式上的“技巧”化。 　　早在10年前，夏士林董事長就對他的管理理念有了這樣一個精辟的概括：優(yōu)秀的管理，在一定程度上可以彌補落后技術(shù)的不足，而先進的技術(shù)，則無法替代落后管理中的不足。而今，當升華穿越在成功之路，可以尋找出眾多成功經(jīng)驗，尤其是管理經(jīng)驗和特色的時候，夏士林又果斷地提出了“用三年時間，將企業(yè)管理推上一個新的臺階”。他說，人，必須要不斷地否定自己，尋找出自身的不足，只有這樣才能進步。 　　實踐告訴我們，管理，是企業(yè)文化的一種積淀，它不可能一蹴而就。同樣，提升管理、創(chuàng)新管理，既需要時間，也需要勇氣。雖然提升這個詞匯也容易讓人理解，但是一旦你要涉及那些已經(jīng)根植于人們大腦的，尤其是過去對企業(yè)發(fā)展作出貢獻的制度和行為的時候，就會產(chǎn)生一個“陣痛”的過程。 　　無論是曾被譽為“管理革命”的原輔材料及基礎(chǔ)設施建設的招標采購，還是今天我們推行的績效管理，都需要一個認識、接受、容納的過程，而先天也沒有給升華留下一個完全可以照搬照抄的模式，唯一的辦法是我們自己尋找提升管理的最佳結(jié)合點，并從中找到突破口，從而實現(xiàn)全面提升企業(yè)管理水平的目的。 　　夏士林董事長指出：這些年來，經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)想做大、做強、做久，首先就必須真正地實現(xiàn)從單純的量的擴張向質(zhì)的增長轉(zhuǎn)型。因此，升華集團想實現(xiàn)這一目標，就必須對基礎(chǔ)管理工作常抓不懈。而績效管理正是企業(yè)激勵機制的重要組成部分，因此就顯得格外重要。說句實在話，考核是體現(xiàn)一個人（亦指一個小的被考核單位）能力的有效途徑。過去，我們的管理靠的是思想、覺悟、罰款甚至辭退，但是在新的形勢下，我們也必須學會與時俱進，向制度化管理，尤其是要向精細化管理要效益。 　　再過幾天，與每一位密切相關(guān)的績效管理體系就要揭開它神秘的“面紗”，能否扎實有效地提升整個集團管理水平，需要我們?nèi)珕T理性地去看待和接納。 　　2007年，管理之年，讓我們一起走好。 編后：　　管理是回報率最高的投資，這在當今企業(yè)界可謂是人盡皆知。但是針對管理而言，人們還未曾找到一個能夠海納百川，包治百病的范文和規(guī)律。許多成功企業(yè)的管理案例也是頗有爭議。唯一的標準就是：“適用的，就是最好的”。 　　從1989年的起步，到如今升華躋身中國制造業(yè)500強，既彰顯出升華掌門人的雄才大略，又顯現(xiàn)出了這些年來升華企業(yè)管理的許多適用性，也正是有了許許多多適用升華自身的管理特色，才讓企業(yè)有了一個持續(xù)18年穩(wěn)健增長的良好開端。 　　金無足赤，人無完人。升華正因為有了自身特色的管理，才有豐富的積淀。然而，盡管這些模式和制度多么貼近你的企業(yè)，如果沒有一種創(chuàng)造性思維的滲入，終究會出現(xiàn)時過境遷的結(jié)局。如何求得管理這份回報率最高的投資，也許正是當今升華和升華的掌門人夏士林勇于否定自己的勇氣所在。 　　不容置疑，當今社會信息化程度的加快，市場競爭態(tài)勢的加劇，固步自封、沾沾自喜的“機會主義”已經(jīng)沒有了存在的空間，升華要實現(xiàn)“既要做500強，更要做500年”的遠大理想，無疑必須直面管理。 　　由此可見，“用三年時間，將企業(yè)管理推上一個新的臺階”之適時，以及公司決策層的真知灼見。

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